На совещании обсуждают ход стратегического проекта. CEO спрашивает: «С чем связан сдвиг сроков?» У руководителя проекта есть информация о ресурсах, подрядчиках, согласованиях и изменившихся вводных. Вполне достаточно для предметного разговора, но… он слышит вопрос иначе: «Ты не справился». И дальше вместо обсуждения ситуации начинается защита. Подробная, аргументированная, местами даже блестящая. Только первоначальный вопрос так и остается без ответа.
На курсе подробно разбираем, как мы создаем собственную картину реальности. Между событием и нашей реакцией находится интерпретация, которая далеко не всегда осознается. Именно она зачастую и определяет, какие чувства у нас возникнут и что мы предпримем дальше.
Причем руководители высокого уровня здесь ничем принципиально не отличаются от остальных людей. Можно обладать выдающимися аналитическими способностями, внимательно проверять бизнес-гипотезы, требовать подтверждения каждой существенной цифры и одновременно принимать собственные психологические гипотезы за очевидные факты.
Он спросил про сроки — факт. Он считает меня некомпетентным — предположение. Он хочет от меня избавиться — уже целая история, которую мозг успел построить, пока собеседник ждал ответа.
В результате два человека могут обсуждать совершенно разные вещи, даже не подозревая об этом. Один пытается разобраться в управлении проектом, другой защищает свое профессиональное достоинство. И оба недовольны качеством коммуникации.
Конечно, бывает и так, что за внешне нейтральным вопросом действительно стоит недоверие, претензия или попытка усилить контроль. Было бы странно этого не учитывать. Но тогда тем более важно различать то, что мы знаем, и то, что предполагаем. А что я сейчас знаю наверняка?
Потому что, пока мы разговариваем со своими предположениями о другом человеке, сам человек может так и не получить возможности присутствовать в этом разговоре.