Одна из неприятных иллюзий роли CEO — думать, что если формально находишься наверху исполнительной иерархии, власть у тебя уже есть. Ну да, на оргсхеме всё красиво: совет директоров, CEO, топ-команда, функции, подразделения, проекты. Стрелочки вниз, отчетность вверх, ответственность где-то посередине. В презентации, как обычно, всё выглядит управляемо.
В живой компании CEO чаще находится не «наверху», а между. Между советом директоров, собственниками, акционерами, корпоративным центром с их ожиданиями, контролем, ресурсами, двойными посланиями, поддержкой вперемешку с перепроверкой. И топ-командой — людьми, через которых стратегия должна стать действием, с их опытом, интересами, страхами, амбициями, усталостью, лояльностью и сопротивлением.
В эту точку сходятся тревога совета директоров, сопротивление команды, ожидания собственников, риски рынка и собственная необходимость CEO не развалиться внутри всего этого прекрасного многообразия.
Если эту позицию не осознавать, первое лицо начинает делать то, что умеет лучше всего: держать. Ожидания, команду, конфликт, лицо, темп, себя. Иногда еще чужую тревогу, чужую ответственность и чужую неспособность договориться между собой.
На короткой дистанции это может выглядеть как сила. На длинной — подсаживание компании на иглу самого себя в качестве «атланта, подменяющего систему».
И здесь появляется тема CEO как интегратора — зрелой функции первого лица: видеть сходство там, где другие обнаруживают только различия, находить точки сборки между советом директоров, топ-командой, бизнесами, функциями, сильными людьми и их несовпадающими версиями реальности.
Интегратор не героически тащит на себе всё, что система не умеет переработать, потому что именно этот «героизм» и есть способ не менять систему.
CEO-интегратор умеет выкладывать на стол напряжение, удерживать границы, прояснять полномочия и не растворяться в роли буфера для всех. Это крайне сложно, пока не научился видеть такие же процессы в себе самом: желание контроля, потребность в доверии, стремление быстрее решить, необходимость выдержать сложность, свою правоту и ограниченность собственной картины мира.
Для этого нужны опыт, самоанализ и способность сомневаться в собственной правоте. Потому что единственно верного мнения, как ни жаль, опять не завезли.
В программе про CEO между СД и топ-командой мы как раз работаем с тем, как перестать быть местом, куда система складывает свои противоречия, и начать действовать из роли CEO: видеть, где ломается триада, удерживать границы, прояснять полномочия и синхронизировать взаимодействие.
Во благо себя, другого и системы в целом.