Одна из самых дорогих управленческих иллюзий — верить, что всё объясняется качествами отдельных людей. Этот саботирует, этот не тянет, этот токсичный, эти опять не поняли. И вот перед нами аккуратная коллекция диагнозов. Удобно. Потому что, если проблема в конкретном человеке, с ней понятно, что делать: поговорить, надавить, уволить, нанять нового — уже точно взрослого, проактивного, без этих сложностей.
А потом приходит новый человек и через несколько месяцев начинает вести себя подозрительно похоже на предыдущего.
Третий директор по продажам «не тот», второй операционный «не вытягивает», команда опять «не берет ответственность». Может, дело не только в людях? Может быть, система прекрасно умеет переваривать самых разных директоров в один и тот же результат?
Работать с системой — значит перестать верить, что всё объясняется личными качествами. Человек всегда действует внутри контекста. А контекст либо поддерживает взрослость, ясность и ответственность, либо тихо обучает совсем другому поведению.
Если сотрудник саботирует, важно смотреть не только на него. Какая система делает саботаж разумной стратегией? Что здесь небезопасно сказать прямо? Какие правила поощряют молчание, осторожность и имитацию согласия? Где ответственность выдали без полномочий, а потом удивились, что человек не летит на амбразуру с горящими глазами?
Иногда сотрудник «не проявляет инициативу», потому что последние три инициативы закончились публичным разбором. Иногда топ-команда «не включается», потому что в курсе, что «здесь не место для дискуссий». Иногда руководитель «не берет ответственность» не потому, что инфантилен, а потому что ответственность означает обязанность получить по голове за последствия чужих решений.
Работать с системой — это видеть не только фигуры, но и правила игры: связи, роли, иерархии, потоки информации, неформальные договоренности, вытесненные конфликты, скрытые выгоды и темы, о которых нельзя говорить, хотя именно они управляют половиной совещаний.
И чем выше уровень, тем дороже привычка искать виноватых вместо закономерностей. Один «не тот» человек в ключевой роли — неприятность. Система, которая снова и снова производит «не тех» людей, — катастрофа.
Системный взгляд — это когда мы видим и человека, и его вклад, и контекст, который этот вклад формирует, усиливает или делает почти неизбежным. И тогда появляется шанс не просто наказать симптом, а понять, о чем он.
Поэтому главный вопрос лидера звучит не «что с ними не так?», а:
Что в нашей системе заставляет нормальных, умных, взрослых людей вести себя так, как будто они не очень нормальные, не очень взрослые и не очень хотят думать?
И если этот вопрос не оттолкнуть сразу, можно обнаружить место, с которого действительно начинается изменение.