Когда CEO не чувствует достаточной авторизации в роли, он редко формулирует это так: «Кажется, у меня дефицит авторизации сверху, снизу и изнутри, а еще в триаде поехали границы и полномочия». Хотя было бы удобно, конечно. Сразу бы сэкономили пару месяцев страданий, лишних совещаний и странных управленческих маневров.
В жизни это обычно выглядит иначе.
Например, гиперконтроль. CEO начинает проверять всё: больше отчетов, больше встреч, больше «покажите мне каждую деталь». Снаружи — требовательность, экспертность, высокая планка. Внутри — тревога: если я отпущу, всё развалится и виноватым окажусь я. Для совета директоров это иногда выглядит как «сильная рука», для команды — как недоверие, для бизнеса — как замедление решений и выученная беспомощность сильных людей, которых вообще-то наняли думать.
Или пассивность. CEO тянет с решениями, ждет, пока СД определится, команда созреет, конфликт рассосется, а правильный момент сам постучит в дверь. Снаружи — дипломатичность и осторожность. Внутри — страх занять позицию и получить удар.
Или попустительство. CEO всё понимает, но не конфронтирует. Зам ходит к СД за спиной — «потом поговорим». Председатель заходит в операционку — «сейчас не время обострять». Договоренности не выполняются — «люди перегружены». Снаружи — человечность и лояльность. Внутри — постепенный отказ от власти.
Эти реакции не делают CEO плохим. Они показывают, что роль стала слишком тревожной, а внутренней и системной опоры не хватает.
В программе «CEO между СД и топ-командой» мы как раз смотрим на такие реакции не как на повод себя отругать, а как на диагностический материал. Где я контролирую, потому что тревожно? Где молчу, потому что боюсь потерять поддержку? Где называю лояльностью то, что на самом деле является отказом от власти?
Дальше важен не самоанализ ради самоанализа, а ролевое действие. Какую границу я проясню? Какой разговор проведу? Какое решение верну в правильный контур полномочий?
Если эта логика отзывается, можно начать с малого — запросить презентацию программы. Без обязательств и без немедленного «давайте работать». Просто посмотреть, как устроен маршрут: диагностика триады, авторизация, границы, управленческие эксперименты, коучинговые разборы. А дальше уже станет понятнее, есть ли здесь смысл встречаться на установочную сессию и примерять программу к вашей ситуации.