Один из самых человеческих запросов CEO: «Мне нужно, чтобы совет директоров наконец-то определился». Со стратегией, ожиданиями, допустимым уровнем риска. Кто я для них: партнер или наемный менеджер? Можно мне управлять или я должен угадывать их желания? Что важнее прямо сейчас: рост, прибыль, дивиденды, доля рынка, инвестиции, безопасность или спокойствие акционеров?
Очень понятное желание. Мы все хотим ясности. Особенно когда цена вопроса высока, людей много, ставки серьезные, а репутация и карьера не лежат в отдельной коробочке, которую можно убрать на полку до лучших времен.
Однако реальность такова, что они не определятся.
Не потому что глупые, вредные или вы плохо объяснили. Хотя объяснить можно всегда лучше, это правда, но не будем делать из презентаций шаманский бубен.
СД может не определиться, потому что сам живет в противоречии: контроль и доверие, рост и осторожность, дивиденды и инвестиции, автономия CEO и страх потерять собственное влияние, стратегический фокус и непреодолимое желание залезть в операционные детали, когда тревожно.
Если CEO ждет, что «старшие» сначала станут ясными, последовательными и безопасными, он постепенно отдает им ключ от своей устойчивости.
И дальше сидит в прихожей роли. Позовут — не позовут. Поддержат — не поддержат. Поняли — не поняли. Одобрят — не одобрят. Разрешат — не разрешат.
А роль CEO все-таки плохо живет в прихожей.
Зрелость здесь не в том, чтобы перестать хотеть ясности. Ясность нужна. Договоренности нужны. Границы нужны. Выстроенная система управления вообще нужна, даже если иногда звучит как мечта консультанта. Комментарии под моими прошлыми постами как раз показывают, что у многих в этой теме есть очень внятные и практичные идеи.
Зрелость CEO в другом: научиться действовать при дефиците ясности.
Прояснять, где возможно. Фиксировать договоренности. Возвращать ответственность, когда ее пытаются переложить на вас. Не тащить чужую неопределенность на себе. Не превращать амбивалентность СД в доказательство «со мной что-то не так».
В программе «CEO между СД и топ-командой: авторизация, границы, синхронизация» мы переводим это в практику: выбрать одну зону неопределенности и не терпеть ее как фон, а сделать предметом управленческого разговора.
Например:
«Какие критерии успеха мы фиксируем на ближайший квартал?»
«Какие решения я принимаю автономно?»
«Где совет хочет быть вовлечен и почему?»
«Что должно оставаться в зоне CEO, чтобы не разрушать управляемость?»
Иногда главный вопрос не «почему они такие?», а «какое действие я могу сделать, чтобы перестать гадать?»
Подробно эта логика описана в презентации программы. Ее можно запросить через форму обратной связи и спокойно посмотреть, про вашу ли это управленческую реальность. Без срочности и обещаний чудес. CEO и так достаточно часто продают быстрые решения. Здесь, наоборот, важно сначала понять: это действительно про вашу триаду или нет.