Неприятный момент в роли CEO — не когда всё плохо. С этим хотя бы понятно, что делать: тушить, чинить, собирать людей, искать деньги, резать лишнее, спасать то, что еще можно спасти.
Гораздо страннее, когда всё вроде бы хорошо.
Бизнес растет. Показатели улучшаются. Стратегия подготовлена. Команда, пусть и не без обычного человеческого творчества, работает. С советом директоров контакт вроде бы выстраивается.
И всё равно после очередного заседания СД председатель в десятый раз пересматривает ваше кадровое решение, а ваш зам на следующий день обсуждает с ним бюджет напрямую. Без злого умысла, конечно. Все же за бизнес. Все хотят как лучше. Просто почему-то у вас ответственности за результат всё больше, а права на роль — не очень.
Казалось бы, должно быть наоборот: результат предъявлен, право на роль подтверждено, взрослые люди всё увидели и признали.
Но живая система не обязана уважать наши красивые логические конструкции.
Иногда именно хороший результат становится новым поводом для контроля. Совет директоров заходит глубже в операционку, потому что «теперь важно не потерять темп». Один сильный заместитель продолжает жить с ощущением, что на месте CEO должен быть он. Другой руководитель потихоньку строит автономную территорию.
А сам CEO всё больше работает переводчиком между мирами. Хотя нанимали его, вообще-то, на другую роль.
На бумаге всё выглядит прилично: сильный опыт, понимание бизнеса, знание команды, попытка выстроить отношения с СД, стратегия, результат. И всё же система постепенно едет вбок.
Потому что проблема не только в результате. Проблема в авторизации роли.
Сверху есть доверие, но с оговорками. Снизу — признание, но с сопротивлением. Изнутри — сомнение и привычная попытка быть правильным для всех сторон.
Это ловушка сильных CEO. Мы думаем: «Сейчас я покажу результат — и меня признают». Иногда признают. А иногда результат становится новым поводом для контроля, зависти или борьбы за власть. Потому что система может быть не готова признать роль CEO даже при хороших цифрах.
И тогда возникает очень неприятная ситуация: бизнес развивается, а позиция CEO не становится устойчивее. Чем выше напряжение вокруг результата, тем больше соблазн у СД лезть глубже, у команды — искать обходы, а у самого CEO — снова и снова доказывать, что он здесь не случайно.
В программе «CEO между СД и топ-командой: авторизация, границы, синхронизация» мы разбираем такие ситуации не для того, чтобы назначить виноватого. «CEO молодец, СД плохой» — слабая аналитика, хотя эмоционально очень соблазнительная.
Мы смотрим глубже: где разошлись ожидания, границы, полномочия и роли. Какой разговор нужно было провести раньше. Где стоило прояснить с СД критерии результата и автономии. Где адресовать обход CEO топ-командой. Где вывести конкуренцию заместителей из кулуаров в разговор о ролях и ответственности. Где зафиксировать новые правила контакта между СД и топами.
CEO-роль не присваивается только через результат. Она присваивается через способность удерживать систему в рабочем напряжении и переводить это напряжение в управленческие действия.
Если похоже на вашу реальность, описание программы можно посмотреть здесь: https://panteleevamentor.ru/triad