«Мы все за бизнес» — звучит так чУдно, однако жизнь показывает, что в реальности ударение оказывается на О — чуднО, когда речь идет о разговорах в управленческих командах. Ибо вместо объединения во благо служит скорее затыканием разговора именно там, где его стоило бы начать «по-серьезному».
Совет директоров за бизнес. CEO за бизнес. Топ-команда за бизнес. Акционеры, конечно, тоже за бизнес. Даже человек, который третий месяц тормозит решение, скорее всего, искренне объяснит, что делает это исключительно в интересах компании.
Проблема в том, что за этой фразой могут стоять совершенно разные представления о задаче.
Для СД «за бизнес» может означать рост стоимости, снижение рисков, прозрачность, дивиденды и отсутствие неприятных сюрпризов. Для CEO — удержать краткосрочный результат и долгосрочную жизнеспособность компании. Для команды — реализуемость решений, достаточные ресурсы, сохранение людей и право не делать вид, что фантазия сверху является планом.
И все могут быть по-своему правы.
В сложной коммуникации опасно слишком быстро соглашаться с общими словами.
- «Мы за рост». Какой именно рост? С какой ценой? За счет чего? В каком горизонте? Кто несет риск?
- «Мы за ответственность». Чью? За что? В каких полномочиях?
- «Мы за прозрачность». На каком уровне детализации? Для принятия каких решений?
- «Мы за командность». Это про совместную ответственность или про запрет на неудобное несогласие?
Очень много конфликтов начинается не с того, что люди против бизнеса. А с того, что они молча защищают разные версии бизнеса.
И тогда CEO оказывается в роли человека, который должен как-то соединить эти версии в одну управленческую реальность.
Но невозможно соединить то, что не названо. С тем, о чем мы умалчиваем, вообще сложно работать.
Поэтому иногда самый полезный вопрос в комнате звучит очень просто: «Когда мы говорим “за бизнес”, что именно каждый из нас сейчас имеет в виду?»
Да, корпоративного восторга меньше. Зато шансов договориться больше.